Begriffe & Überzeugungen

Anspruch

Herausforderungen der aktuellen Organisationsentwicklung sind für mich die Gewohnheiten des Gestern mit der Erkenntnisfähigkeit und dem realen Erleben der Gegenwart in die Anforderungen des Morgen zu bringen.

Gestern & Heute

Vorbei sind die Zeiten, in denen Seminare und Workshops als Belohnung und soziales Event ausgeschrieben werden. Vorbei sind auch die Zeiten, in denen die Methodik vor dem inhaltlichen Erfassen sowie Verstehen eines Problems stand und die Besucher eines Seminars ausgefeilteste Vorgehensweisen trainierten, jedoch darin die Ursache einer für das Unternehmen wichtigen Problemstellung nicht erkannten.

Heute werden die realen Themen des Systems durch Analyse der Bedürfnisse, das Formulieren der möglichen Herausforderungen, durch eine Auftragsklärung und einer Klärung der Vorgehensweisen mit dem Berater in einen Seminar- oder Workshop-Kontext bearbeitet. Inhalte und Auseinandersetzung sind zentraler und werden mit geeigneten Methoden erarbeitet.

Veränderung

Veränderung ist die neue Herausforderung. Schnelllebigkeit, getrieben durch die medialen Möglichkeiten, Komplexität durch unübersehbar viele Einflussfaktoren und die stetig wachsenden Erwartungen massgeblicher Stakeholder führen zu enormen Anforderungen an die Führungsverantwortlichen in den Organisationen. Vor allem muss eine hohe Bereitschaft an das Individuum in der Organisation hinsichtlich der Veränderungsbereitschaft und -willigkeit nicht nur eingefordert, sondern schlicht vorausgesetzt werden.

Der richtige Umgang mit dieser Veränderungserwartung ist einer der zentralen Erfolgsfaktoren für die Umsetzung und/oder Anpassung des jeweiligen Markenkerns eines Unternehmens. Ich behaupte, dass dieser Adaptation in den Unternehmen, vor allem in Bezug auf Kultur und dem entsprechenden Führungsverhalten, viel zu wenig Beachtung und Zeit beigemessen wird.

Anpassung & Konsens

Organisatorische und auch technische Veränderungsbedürfnisse sind schnell umgesetzt, der Mensch braucht aber schon aus evolutionär bedingten Gründen wesentlich länger, um Altes loszulassen und Neues zu integrieren. Ohne den Menschen aber macht keine Veränderung SINN, sie ist sinnlos! Denn der Zweck der Veränderung richtet sich an einen Klienten und nicht an eine virtuelle Spezies. Die Herstellung von Gütern und das Bereitstellen von Dienstleistungen werden erst durch Menschen sichergestellt.

Dennoch erlebe ich es häufig, dass das verantwortliche Management diesem Sachverhalt zu wenig Beachtung schenkt. In meiner Arbeit ist es mir ein grosses Anliegen, über Einsicht und Notwendigkeit (Sense of Urgency) eine Veränderung zu erarbeiten. Hierfür braucht es Konsens, im schlechtesten Fall Kompromissbereitschaft. Auf dieser Grundlage können sich Kreativität und Produktivität, praktisch schon als inhärenter Bestandteil des Systems, entwickeln.

Softskills & Nachhaltigkeit

Die Boston Consulting Group hat zusammen mit der SGO in einer Befragung von 1000 namhaften Führungskräften und Beratern nachweisen können, was wir alle intuitiv wissen: mittelfristiger und nachhaltiger Erfolg kann nur über das gebührende Beachten der sogenannten Softskills, also den sozialen Kompetenzen, sichergestellt werden.

Gerade diese "Softfaktoren" beschreiben Wesensmerkmale von uns Menschen. werden sie in einer Organisation gebührend berücksichtigt und wert-geschätzt, tragen sie dazu bei, dass sich die Menschen motiviert in das System integrieren können und mögen.
Tausende von Jahren Entwicklung in der Sozialisierung sind Zeuge für den fundamentalen Anspruch von uns Menschen nach wertschätzender Integration in Systeme.
Ein beziehungszentriertes und anerkennendes Führungsverhalten, eine Sinn-erfüllende und dadurch interessante Arbeit gehören genauso dazu, wie das Einbeziehen der Mitarbeitenden in die kulturelle Gestaltung der Organisation.
Eine Kultur, die diese Werte konkret und für alle Systembeteiligten vor allem im Führungsbereich lebt und diese nicht nur in schönen aber leblosen Sätzen in ihren Broschüren kund tut, wird gemäss der eingangs zitierten Studie nachhaltig erfolgreich sein können. Gerade in unserer schnelllebigen Zeit sind Werte die verlässlichen Referenzpunkte für eine immer wichtiger werdende Stabilität in jeder Organisation.

Methodik & Kontrolle

Vor einigen Jahren noch waren Systematik (Klassifizierung), Methodik (Vorgehen) und Training (repetitives Üben/Drill) die dominierenden Aspekte in der Auftragsklärung zwischen Systemvertretern und Beratern. Verzweifelt wurden Messgrössen empirisch erhoben und evaluiert, um Ursache und Wirkung in Bezug auf Nachhaltigkeit in der Seminararbeit messen und nachweisen zu können. Dazu dienten Checklisten und ein undifferenziertes, nach der digitalisierten Welt ausgerichtetes 0 oder I-Denken. Die Wahrheiten und Botschaften bestanden aus Rezepten. Sie versprachen den Linienverantwortlichen die Kontrolle. Das komplexe, ja komplizierte Wesen Mensch wurde genormt in Schubladen versorgt, die "Mitarbeiter" wurden "ge-managet".
Dieses Vorgehen suggerierte Sicherheit für die Führungsverantwortlichen und alle MbO-Gläubigen. Aber diese angestrebte absolute Kontrolle über menschliches Tun kann keine Systematik, Methode oder Training sicher stellen.

Das ganze System der Personalentwicklung ist nun dabei, das digitale "0 oder I -Denken" hinter sich zu lassen. Wir alle, die in und für Organisationen tätig sind, müssen erkennen, dass es ein Dazwischen gibt. Das Festhalten an den Konzepten der digitalisierten Entmenschlichung ist zum Scheitern verurteilt.

Führen

Systeme, Organisationen und Prozesse werden geführt, meist nach Vorgaben und je nach Hierarchiestufe auch mit mehr oder weniger Freiheitsgraden. Die Führungskräfte haben den Auftrag die Organisation erfolgreich an die vereinbarten Ziele zu führen, jede in ihrem Verantwortungsbereich. Dies gelingt jedoch nur mit der kollektiven Leistungskraft der Mitarbeitenden. Diese wiederum summiert sich aus den individuellen Fähigkeiten der Einzelnen. Fühlen sich dieser nun intrinsich (innere Überzeugung) motiviert oder müssen sie über extrinsische "Goodies" wie Boni, Inzentives oder auch Druckmittel motiviert werden? Die Führungskraft wird in jedem Fall mit ihrem Verhalten entsprechend Einfluss nehmen können oder müssen.

Führungskompetenz ist demnach der entscheidende Faktor!

Für mich als Organisationsberater stellt sich die Frage nach dem Gewicht und dem Wert einer konsequenten, auf die Persönlichkeit ausgerichteten Führungsentwicklung. Erlaubt die jeweilige Kultur der Organisation eine auf die Softfaktoren ausgerichtete Führungsentwicklung? Stellt sie den Führungskräften Raum und Zeit zur Verfügung, um die eigenen Lebenserfahrungen als Grundlage eigener Haltungen und Verhaltens zu reflektieren und sie in der Folge für authentisches Wirken zu nutzen? Oder besteht die Unternehmenskultur auf einer obsoleten, auf Methodik ausgerichteten Führungsausbildung?

Veränderung & Mensch

Wir Menschen sind nicht einfach per Dekret veränderbar. Wir durchlaufen Phasen des Loslassens und Annehmens. Wir benötigen aber auch Orientierung in Form von emotionalen Referenzpunkten wie Zuspruch, Verständnis, Solidarität und Zuversicht. Für diesen Übergang (Transition) benötigen wir Entwicklungszeit, die leider oft nicht im gewünschten Ausmass zur Verfügung steht.

Erfahrene Führungskräfte anerkennen, dass ein erfolgreicher Veränderungsprozess ohne ein bestimmtes individuelles Mass an innerer Zustimmung nicht zu realisieren ist. Diese innere Zustimmung ist SINNrelevant, mein Tun muss für mich als Individuum einen Sinn ergeben. Damit ist klar, warum es einen nachvollziehbaren Sense of Urgency und transparente Kommunikationspolitik braucht, um den Veränderungsprozess nachhaltig zu gestalten. Nur so kann ein breiter Konsens als tragfähige Grundlage entstehen.

Organisation, Mitarbeiter & Zeit

Ein Unternehmen ist keine Demokratie. Sie hat einen durch den Wesenskern und Existenzgrund der Organisation definierten Auftrag, nämlich wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Ermöglicht wird dieser Erfolg aber nur mit den Mitarbeitern, die sich vertraglich in diesem Rahmen mit der Organisation einverstanden erklären.
Alle, Mitarbeiter und Führungskräfte, gestalten und prägen laufend die Unternehmenskultur. Sie wird den Notwendigkeiten ständig angepasst. Die Kultur ist so gesehen ein Produkt aus dem Erlaubnisgrad zur Mitgestaltung durch die Verantwortlichen und dem Mit-Gestaltungswillen der Mitarbeitenden. Die Kultur stellt für mindestens 8 Stunden pro Tag auch eine Art vereinbarter Beziehungsraum zwischen den verantwortlichen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden dar.

Bei einem Veränderungsbedarf sollten sich die Führungsverantwortlichen diese Tatsache stets vor Augen halten. Eine Veränderung kann nicht nur durch sie als Teilmenge des Unternehmens entschieden und durchgezogen werden, es braucht dazu alle Beteiligten!
Der sorgfältige Umgang mit der Kultur und den vereinbarten Werten ist demnach eine wichtige Führungsaufgabe im Interesse des Unternehmens.

Sorgfalt ist meist zeitintensiv. Der Unterschied zwischen hoher Taktintensität - also Schnelligkeit - und der Zeitintensität ist der, dass bei hohem Takt viele Ereignisse in eine Zeiteinheit gedrängt werden. DieTaktverdichtung entsteht durch die vielen unterschiedlichen Ereignisse. Zeitintensiv sind demgegenüber wenige Ereignisse mit einer entsprechenden Tiefen-Wirkungsabsicht. Hoher Takt erlaubt meist nur ein oberflächliches Vorgehen (Paretoprinzip) - Sorgfalt und Grundsatzfragen erfordern Zeitintensität.

Veränderung & Beratung

Im Kontext "Organisationsentwicklung" stellt für mich die erste Phase einer Veränderung die eigentliche "heisse" Phase dar. Hier können die fundamentalsten Fehler gemacht werden. Die Konsequenzen sind maximale Streuungsrisiken, irreversible Prozessinitiierungen und falsche Aufträge. Negative Folgen: Kosten, Imageverlust, unnötige zeitliche Verzögerungen und möglicher totaler Vertrauensverlust bei Mitarbeitern und Kunden.
Die Beraterkompetenz erhält gerade hier eine neue, schwierige und herausfordernde Dimension - den Entschleunigungsauftrag.

Als Berater möchte ich meinen Kunden mutig (Risiko: Auftragsverlust), entschlossen, aber jederzeit in ihrem Sinne entgegentreten. Es wird nur eine gute Zusammenarbeit möglich sein, wenn wir im Rahmen der Auftragsklärung einen Hauptschwerpunkt auf die Sorgfalt und die möglichen zeitlichen Konsequenzen legen.

Für mich persönlich liegt dieser SINN-machende Aspekt im Zentrum meiner Arbeit als Organisationsberater.

Wir Menschen befinden uns immer in Beziehung zu etwas! Wir können ohne Beziehung nicht überleben. Unser ganzes Wesen ist auf das Sich-Beziehen-Können ausgelegt.

Von Geburt an bewegen wir uns in unserem persönlichen "Ich-Universum". Dieses "Ich-Universum" oder "Selbst-Universum" besteht immer aus den gleichen drei Beziehungswelten,

• der Beziehung zu uns selbst, die alle mir wichtigen Bedürfnisse beinhaltet - der Eigenwelt,
• der Beziehung, die uns das materielle Auskommen sichert - der Arbeitswelt oder Berufswelt,
• der Beziehung, die uns Herz und Gefühl als innerste Werte erleben lässt - der Privatwelt.

Diese Beziehungswelten werden zentral durch den SINN zusammengehalten. Dieser SINN bestimmt jeweils das Gewicht und die Bedeutung der jeweiligen Beziehungskonstellation in einem Lebensabschnitt.
Die daraus entstehende Wechselwirkung zu verstehen und sie zu gestalten, sind für mich die wahren Themen in den von uns jeweils eingenommenen Funktionen und Rollen.

Für mich sind in diesem Zusammenhang wichtige Begriffe:

• Prozess vor Methode
• gestalten und Gestaltungsräume
• verbinden und verbunden sein
• Bedürfnisse brauchen Bewusstsein
• Eigenverantwortung befreit
• handeln ist verhandeln
• Respekt ist eine Form der Angst
• Demut, aber nicht falsche Bescheidenheit
• vernetztes Wissen vor spezifischem Wissen

Wie wichtig mir der Umgang mit diesem Thema ist, verdeutlicht die von mir entwickelte Methode "self-universe". Sie zeigt in einer bestimmten Kontext-Zuordnung (Führung, Change, persönliches Energiemanagement) die Wechselwirkungen der verschiedenen Beziehungswelten auf, ohne dabei den Anspruch auf Vollständigkeit oder die einzige Wahrheit zu erheben. Sie soll lediglich helfen, das persönliche Bewusstsein als Forschungsplattform zu nutzen, um eigene Antworten auf offene Fragen zu finden.

Führen mochte ich, solange ich zurückdenken kann. Anfänglich jedoch ohne wirkliches Bewusstsein für das dazu notwendige Verantwortungsgefühl, mehr aus dem prickelnden Gefühl der Herausforderung getrieben und aus dem intuitiven Impuls motiviert, dass derjenige, der führt, bestimmen und gestalten kann.

Eine bewusstere Einstellung eröffnete sich mir schliesslich in meiner Militärzeit. Obwohl sie heute eher als Führungsausbildung verpönt ist, war sie für mich eine lehrreiche Zeit. Dabei war weniger der überstrukturierte Kasernenbetrieb, als vielmehr das wirkliche Führen im Feld entscheidend.
Es herrschte immer Enge - in den Panzern, beim Schlafen auf den Motorabdeckungen oder in improvisierten Unterständen. Als Führungsverantwortlicher im Feld war man ständigen Anforderungen ausgesetzt, oft für die langen 24 Stunden eines Tages.
Die eigene Haltung, das resultierende Verhalten, das Fällen von Entscheidungen, die darauf folgende Umsetzung waren für alle sichtbar und dadurch transparent. Vorbild sein war mehr als ein Lippenbekenntnis.
Unwirtliche Wetterbedingungen, Menschen, die meist ohne wirkliche intrinsische Motivation einen für sie sinnlosen Dienst leisten mussten, Übermüdung bei allen Beteiligten über längere Zeit und keine angemessene Entlöhnung waren die Rahmenbedingungen, die ein aktives Führen zu einer Herausforderung werden liessen.
Und doch war es durch gegenseitige Verbindlichkeit möglich, funktionierende Einheiten auf Zeit zu formen. Zu dieser Zeit habe ich als Vorgesetzter das erste Mal ganz bewusst die dafür wichtigste Fähigkeit kennen gelernt - Beziehungen gestalten!
Hierfür war es zunächst nötig, mich erst selbst kennen zu lernen, d.h. meine eigenen Grenzen einzuschätzen (Selbstführung). Deshalb war meine Militärzeit eine für mich äusserst erkenntnisreiche Zeit. Sie soll daher in meiner Lebensgeschichte prominent erwähnt sein, ohne auf die kontrovers zu diskutierende Sinnhaftigkeit der Institution Armee und ihre Absicht weiter einzugehen.

Selbstführung, Authentizität, Beziehungen gestalten und Vertrauen aufbauen sind wichtige Ingredienzien einer erfolgreichen Führungsarbeit.

In den frühen 80‘er ist es mir gelungen, meine Begeisterung für Sport und Bewegung, die stete Neugier, der Drang nach Neuem und den mittlerweile gut entwickelten Riecher für die kommerziellen Aspekte des Lebens, zu bündeln.
Zusammen mit weiteren Experimentierfreudigen wollte ich das Bewegungsmonopol der Sportvereine und Schulen konkurrieren und mehr Bewegung in die sitzende Gesellschaft bringen. Wir wollten zeigen, dass es durchaus Alternativen zu den verstaubten und konservativen "Jahnschen" Vorstellungen von Leibesübungen gab.

Wir boten Tanz in allen Variationen wie Jazz, Modern, Klassisch Ballett und Bauchtanz an. Wir entwickelten die damals in den Anfängen stehende Fitnessbewegung. Wir führten beides unter einem Dach in eine sich gegenseitig befruchtende und koexistierende neue Form eines Bewegungsangebotes zusammen. Es ist uns sehr erfolgreich gelungen - lange Jahre.
Das Modell fand weit über die Grenzen hinaus höchste Aufmerksamkeit und Anerkennung. Hunderte von Eleven und tanzverrückten Amateuren aus der ganzen Welt besuchten die durch weltberühmte Präsenter (Instruktoren?) und Tanzmeister geleiteten Intensivwochen und Workshops. Aus diesem Konglomerat entstand die Fachhochschule für Tanz, einem Schmelztiegel aus Experimentierfreudigkeit, Mut und einer anfänglich schon fast naiven Überzeugung.
Wir kreierten eine neue Art "Bewegungs-Lifestyle".

Nebst diesem Pioniergeist galt es vor allem viele unternehmerische Aspekte zu berücksichtigen. Die Vision musste in geeigneten, verkehrstechnisch gut gelegenen und mindestens 2000m2 umfassenden Räumlichkeiten realisiert werden. Es mussten Investitionen in Millionenhöhe beschafft werden. Man stelle sich die frühen 80‘er vor, Tanz und Aerobic als Geschäftsidee und einem Mittelbedarf im 7-stelligen Bereich. Daraus entstand ein aussergewöhnlicher Businessplan.

Wir hielten von Anfang an an unserer Vision fest, aus der wir unsere Philosophie und unsere Haltung ableiteten. Wir verinnerlichten beides uneingeschränkt. Sie hielten unsere Mitarbeiter und uns zusammen und überzeugten unsere Kunden. Wir standen für das, was wir predigten. Wir hatten in den Spitzenzeiten bis zu hundert Mitarbeiter. Eine unglaubliche Führungsherausforderung, da sich viele freischaffende Künstler (Tänzer) mit naturwissenschaftlich Ausgebildeten in unserer Philosophie wiederfinden mussten. Wir gründeten sogar unsere eigene Ausbildungsgesellschaft, um die Qualität halten zu können.

Diese unternehmerische Geschichte war in den ersten Jahren derart erfolgreich, dass wir unser Produkt nicht bewerben mussten. Die Vision war Realität geworden, sie fand sogar europaweit Anerkennung.
Ein Unternehmen von Grund auf aufgebaut zu haben und es über 12 Jahre erfolgreich weiterentwickelt zu haben, war eine wertvolle und prägende Erfahrung für mich. Unternehmerisches Denken und Handeln, Führen in einem selbstverantwortlichen Raum mit vielerlei Risiken und Ängsten, aber auch Freuden und Erfolgen bedeuteten eine ausserordentliche Herausforderung.

Die einerseits sich in den globalen Märkten schnell verändernden Bedingungen wie z.B. Produktionsvoraussetzungen sowie –kosten und die andererseits stetig in Bezug auf Qualität, Geschwindigkeit und Flexibilität steigenden Marktbedürfnisse erzeugen einen erheblichen Druck auf die spezifischen Industriegüter- und Dienstleistungsanbieter.

Der notwendige Automatisierungsgrad und der zunehmende Bedarf an Know-how ist sehr investitionsintensiv. Beides führt zu einem hohen Kapitalbedarf verbunden mit logischen und entsprechenden Refinanzierungsrisiken (ROI).

Anpassungsgeschwindigkeit, Flexibilitätsbereitschaft und Investitionsrisiken haben eine markante und auch nachhaltige Wirkung auf die von Menschen (und noch nicht von Maschinen) geführten und besetzten Organisationen.

Diese Schnelligkeit, dieser Agierungsdruck (reagieren = Verlust von Marktanteilen) verlangen nach neuen Fähigkeiten oder vielmehr den Glauben an diese.
Denken ist wichtig, aber nicht immer die allein ausreichende Fähigkeit. Wird diese einem Prozess vorgeschaltet, ist das Risiko vorhanden, Entscheidungen auszusetzen und damit wichtige Prozesse zu verlangsamen. Neue Fähigkeitsanforderungen an die heutigen Entscheidungsträger und Führungskräfte haben sich demnach geradezu aufgedrängt: Intuition und Antizipation. Strategien auf der Basis dieser Eigenschaften aufzubauen und sie auch durchzusetzen, verlangen ein grosses Mass an Mut, Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen. Aber ein auf den drei Fähigkeiten Denken, Intuition und Antizipation beruhender visionärer Glauben und eine hohe Identifikation mit dem eigenen Tun sind massgebliche Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderungsprojekte und -vorhaben.